Les suiveurs ne peuvent tout simplement pas développer des leaders. LA LOI DE LA REPRODUCTION par John Maxwell

LA LOI DE LA REPRODUCTION

« Il faut un leader pour élever un leader »

Pour Maxwell, les gens ne peuvent pas donner aux autres ce qu’ils ne possèdent pas. Les suiveurs ne peuvent tout simplement pas développer des leaders. Mais juste, parce qu’une personne est un leader ne signifie pas nécessairement qu’elle suscitera d’autres leaders.

Garder à l’esprit que les leaders qui développent des leaders…

  • Voir la grande image : Tout mentor en leadership efficace fait du perfectionnement des leaders l’une de ses plus hautes priorités dans la vie. Il sait que le potentiel de l’organisation dépend de la croissance de son leadership.
  • Attirez des leaders potentiels : Si vous développez d’abord vos qualités de leadership, vous serez en mesure d’attirer des personnes ayant un potentiel de leadership.
  • Créez un environnement d’aigle : Un environnement où le leadership est valorisé et enseigné attire non seulement des « aigles », mais il les aide également à apprendre à voler.

Dans ce chapitre, Maxwell présente une longue liste de PDG qui ont déjà travaillé avec General Electric. Selon lui, l’entreprise a « perdu » plus de dirigeants capables de diriger des organisations que la plupart des autres bonnes entreprises ne peuvent en produire au cours de leur vie. Mais comment General Electric a-t-il pu produire autant de leaders exceptionnels ? La réponse peut être attribuée à une source commune.

John Francis “Jack” Welch Jr. ancien président du groupe américain General Electric de 1981 à 2001. Il est nommé “manager du siècle” en 1999 par le magazine Fortune.

Premièrement, le développement du leadership est l’une des priorités de l’entreprise. Il dépense plus de 500 millions de dollars par an pour la formation et développe des leaders dans son propre institut. Mais encore plus important que cela est le fait que l’entreprise était dirigée par un grand leader, Jack Welch.

Tout commence au sommet, car il faut un leader pour élever un autre leader. Les abonnés ne peuvent pas le faire. Les programmes institutionnels non plus.

La loi de la reproduction peut avoir un impact incroyable sur une organisation. Si une entreprise a de mauvais dirigeants, le peu de leadership dont elle dispose ne fera qu’empirer. Si une entreprise a des leaders solides – et qu’ils se reproduisent – alors le leadership ne cesse de s’améliorer.

DC

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LA LOI DE L’ADDITION, John C Maxwell; un dirigeant à valeur ajoutée en servant les autres.

LA LOI DE L’ADDITION
Le chapitre 5 débute par l’incroyable aventure de James Sénégal, PDG et cofondateur de Costco, qui avait une approche humble dans son style de gestion qui se traduit bien aux petites entreprises. Et quelle que soit la taille de son entreprise, ou combien il a augmenté au cours des 30 dernières années, tout dirigeant peut apprendre quelques petites choses à partir d’un gestionnaire qui a gardé le taux de roulement à un maigre 12 pour cent.

Dans la société d’aujourd’hui, l’objectif d’un leader est souvent d’être le meilleur dans l’entreprise, faire beaucoup d’argent, et faire tout ce qu’il faut pour y arriver. Jim était un dirigeant à valeur ajoutée en servant les autres. Il ajoutait de la valeur aux relations et s’intéressait à eux.

John Maxwell donne 4 lignes directrices pour vous aider dans le processus:
Nous ajoutons de la valeur aux autres quand nous … reconnaissons vraiment la valeur des autres. Tout le monde sait reconnaître un faux quand ils les voient. Écouter, faire des compliments honnêtes, croire en d’autres avant qu’ils croient en eux mêmes, et de servir les autres en premier.

Nous ajoutons de la valeur aux autres quand nous nous rendons … plus précieux pour les autres. Que pouvez-vous donner aux autres? Temps? Expertise? Opportunités?

Nous ajoutons de la valeur aux autres quand nous … savons et reconnaissons ce qui a de la valeur pour les autres. Vous ne savez pas quelle est la valeur de votre cotravailleur, famille ou entre amis? Prenez le temps d’écouter leurs rêves et leurs aspirations.

Nous ajoutons de la valeur aux autres quand nous … faisons les choses qui ont de la valeur aux yeux de Dieu.
“En vérité je vous le dis, tout ce que vous avez fait pour l’un de ces plus petits de mes frères (qui avait faim, soif, sans-abri, le froid, malade, ou en prison), c’est à moi que vous les avez faites. « Matthieu 25:40 »

Le leadership serviteur peut être salissant et dur, mais à la fin il vaut vraiment la peine.

DC

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Affaires sans Bullshit: 49 secrets et raccourcis que vous devez savoir

Business without Bullsith: 49 secrets and shortcuts you need to know L’activité de l’entreprise est généralement simple. Prenez la gestion, par exemple. Vous pouvez lire des livres de gestion ou passer des heures dans la salle de classe … ou vous pouvez simplement suivre quelques raccourcis simples:

En voilà 12;
1. Gérer les individus et non les chiffres, parce que la seule façon de changer les numéros est de changer les comportements des gens.
2. Adaptez votre style de chaque personne, parce que la direction n’est jamais une proposition one-size-fits-all.
3. Mesurer seulement ce qui est vraiment pertinent, parce que la mesure n’est pas ce que crée le comportement pertinent.
4. Régler une seule priorité par personne, parce que “plusieurs priorités “sont un oxymore qui crée l’indécision et le chaos.
5. Restez d’humeur égale, parce que vos employés ont besoin d’un leader qui garde la tête froide en cas de crise.
6. Prenez la responsabilité de vos mauvais résultats, car ils sont la mesure de vos compétences de gestion.
7. Partagez vos pensées et vos idées, parce que seulement alors qu’ils peuvent-ils vraiment être affinés et aiguisés.
8. Posez des questions plutôt que d’apporter des réponses, parce que cela va enseigner à vos employés à penser par eux-mêmes.
9. Traiter tout le monde aussi équitablement que possible, parce que les « favoris » sont ruineux pour le moral.
10. Attendez-vous que ce que vous êtes prêt à vous donner, car un vrai leader doit aussi être un modèle à suivre « Lead by example ».
11. Expliquer le raisonnement derrière vos décisions, car cela aide vos employés à vous comprendre.
12. Prendre des décisions rapidement, car il vaut mieux agir et échouer que de tergiverser et ne rien apprendre.

Adapté du livre “Business without Bullsith: 49 secrets and shortcuts you need to know » de Geoffrey James

DC

8 choses que les dirigeants font qui font quitter les employés

Les algorithmes sont de plus en plus pertinents sur le lieu de travail. Mais la dernière nouveauté, la plus impressionnante, et pertinente est de prédire quels employés vont quitter. IBM est en train de  breveter  un algorithme qui peut soi-disant prédire le risque de fuite avec une précision de 95%.  Voir le lien joint : https://www.cnbc.com/2019/04/03/ibm-ai-can-predict-with-95-percent-accuracy-which-employees-will-quit.html

Perdre un employé peut avoir un effet drastique sur le moral de l’équipe, et entraîner un effet domino qui peuvent conduit à des mauvaises performances. Sans oublier, ça coute cher, et pas seulement à cause de talent perdu, mais aussi pour combler le poste et la formation. Selon Randstad, il en coûtera à l’employeur environ 1,5 fois le salaire annuel de l’employé moyen pour le remplacer. Ainsi, si un employé gagne 50 000 $, vous pouvez vous attendre à dépenser 75 000 $ pour trouver, embaucher et former son remplaçant.

Donc voilà les erreurs à éviter afin d’aider à conserver vos employés les plus performants.

Erreur 1 : Définir des objectifs ou des attentes incohérents.

Considérez ce scénario : un représentant commercial d’une société de location de voitures doit choisir entre servir son prochain client ou enregistrer correctement les informations de son client précédent dans le système. Son gestionnaire a clairement indiqué que « le service lent est un mauvais service », mais elle sait que la saisie inappropriée de renseignements sur les clients pourrait la faire congédier. Choisir entre ces deux tâches l’amène à éprouver des niveaux élevés de stress sur une base quotidienne, et par conséquent, elle déteste son travail.

Cette situation n’est pas rare. Mais lorsque les employés sont obligés de choisir entre les tâches afin de répondre à des attentes concurrentes, le résultat est une équipe de personnes stressées sans priorités claires.

Erreur 2 : Avoir trop de contraintes de processus.

Les contraintes de processus se produisent souvent lorsqu’un manque d’information, de ressources ou d’un autre facteur empêche un employé de faire son travail. J’ai vu cela se produire, par exemple, quand un travailleur est forcé d’attendre que plusieurs autres tâches soient accomplies avant de pouvoir aller de l’avant avec un projet.

Erreur 3: Gaspiller vos ressources.

Faites semblant d’être un directeur du marketing. Vous avez jusqu’à vendredi pour lancer une nouvelle campagne. C’est mardi, ce qui devrait théoriquement vous laisser beaucoup de temps. Mais il y a un problème. Vous avez six réunions pour un total de quatre heures et demie aujourd’hui. Le lendemain, vous avez sept réunions, qui mangent jusqu’à six heures. Le jeudi, vous devez assister à une séance d’entraînement d’équipe pendant cinq heures. Quand es-tu censé travailler ? C’est ce que nous appelons le gaspillage des ressources.

Erreur 4: Mettre les gens dans les mauvais rôles.

Si jamais vous entendez un employé dire: «Je suis allé à l’université pour cela?” vous pouvez parier qu’ils ne sont pas heureux avec où ils sont ou ce qu’ils font. C’est un autre exemple de gaspillage, mais je l’appelle « le gaspillage de connaissances et de compétences ». Les capacités inutilisées peuvent laisser les employés se sentir sous-évalués et sans visage.

Erreur 5 : Assigner des tâches ennuyeuses ou trop faciles.

Pensez à la dernière fois que vous avez dû aller à un événement de travail que vous ne vouliez vraiment pas assister. Peut-être que vous avez dû converser avec trop de gens sur des sujets inintéressants ou de s’asseoir à travers plusieurs séminaires d’une heure en une seule journée. Vous étiez probablement épuisé, très épuisé – même si tout ce que vous aviez à faire était de parler un peu et d’écouter.

Erreur 6 : Ne pas créer une culture psychologiquement sûre.

Les environnements hostiles sont faciles à repérer. Si vous remarquez que les membres de votre équipe sont trop agréables ou silencieux dans les réunions, c’est un mauvais signe. Lorsque les employés craignent aux répercussions. Les employés qui ne se sentent pas en sécurité psychologiquement  sont plus enclins à l’erreur et moins susceptibles de prendre des risques, de participer à des conflits sains ou de grandir dans leurs rôles.

Erreur 7 : Créer un environnement de travail trop sûr.

Des études montrent qu’un niveau « modéré de pression » est sain pour la croissance des employés. Mais la clé est la modération. Lorsque les employés se sentent trop obligés de bien performer dans leurs rôles, ils peuvent perdre de vue ce qui est important et, dans des actes de désespoir, utiliser des moyens contraires à l’éthique  pour exceller. D’autre part, si vos employés n’ont aucune pression du tout, ils peuvent commencer à se demander si leur travail compte même. Les personnes qui ne trouvent aucun sens ou but dans leur travail sont souvent moins fidèles que ceux qui travaillent dans des organisations ciblées.

Erreur 8 : Diriger avec partialité.

Des études sur les consommateurs montrent à quel point les clients apprécient d’être traités équitablement par les entreprises à qui ils donnent leur argent, et on peut dire la même chose pour les travailleurs à l’intérieur, en abandonnant leur temps. Les leaders qui sont justes — sans parti pris — sont des leaders en qui les employés peuvent avoir confiance, et une relation de confiance entre le gestionnaire et l’employé «définit les meilleurs lieuxde travail », améliorent le rendement et sont bons pour les revenus. Un manque de confiance, cependant, peut entraîner un moral bas et une équipe avec peu ou pas de conseils. Pensez-y de cette façon : si vos employés ne vous font pas confiance pour les conduire sur la bonne voie, comment vont-ils se réunir et aligner leurs efforts pour atteindre un objectif commun ? Mets-toi à leur place. Voudriez-vous travailler à un endroit sans direction claire ?

Il est vrai qu’il n’y a aucun moyen de contrôler tous les aspects de l’expérience de travail de votre équipe. Si quelqu’un veut partir assez mal, parfois ils le feront. Cela dit, en se concentrant sur vos propres comportements, ce que vous pouvez contrôler fera des merveilles pour améliorer les performances et la cohésion de votre équipe. Plus vous gérez, plus votre équipe sera productive, innovante, satisfaite et surtout loyale.

DC

L’importance de la GESTION DES TALENTS en entreprise. 

La gestion des talents est une approche de gestion de capital humain qui s’échelonne tout au long du cycle de la carrière d’un employé. Ce qui implique le recrutement, la sélection, l’identification, la rétention, la gestion et le développement du personnel.  La gestion des talents fait partie de la gestion des ressources humaines.

Chaque organisation ont des exigences différentes pour leur « pipeline de talents » actuel et futur (exemple lien ci-joint : 9 box). Ainsi que des problèmes différents concernant la meilleure façon de répondre à ces exigences. Ce sont ces considérations qui devraient déterminer la stratégie de développement des talents d’une organisation. L’implication de la gestion des talents passe par le succès et la survie d’une entreprise.

Ce terme est généralement associé aux pratiques de gestion des ressources humaines basées sur les compétences. Les décisions en matière de gestion des talents sont souvent dictées par un ensemble de compétences organisationnelles essentielles ainsi que par des compétences spécifiques à un poste et certains indicateurs de performances.

Le talent peut inclure les compétences, les connaissances, les capacités et potentiels cognitifs, l’expérience, les traits personnels (démontrés par des comportements définis). Les valeurs et les préférences de travail des employés revêtent également une importance majeure.

Voici les stades de maturité de la gestion des talents dans une entreprise.

  • Pas de stratégies de gestion des talents, et pas d’évaluation.
  • Peu d’activités de gestion des talents, évaluation annuelle.
  • Activités de gestion des talents intégrée pour un segment particulier de l’organisation.
  • La stratégie de gestion des talents intégrée avec la stratégie globale d’entreprise.

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, de survie d’entreprise avec la relève et la compétitivité sur les marchés, il est de plus en plus important et capital que les entreprises se dotent d’une stratégie intégrée globale gestion des talents.

DC