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Les experts se prononcent sur la bonne façon de coacher un travailleur sous performants et quand il est temps de réduire vos pertes.

C’est votre travail de motiver les troupes, mais que dire des retardataires? Beaucoup de dirigeants pensent que nous sommes tous des adultes, si certains employés ne suivent pas, en fin de compte vous devez-les prends par la main. Avant que le problème arrive à ce point si, mettez-vous dans le bon effort pour obtenir vos employés les plus faibles à la hauteur? Amy Gallo, un éditeur de contribuer à la Harvard Business Review , a interviewé des experts sur la façon de motiver correctement les sous-performé. Découvrez ses suggestions ci-dessous.

Résoudre le problème de front
Si un employé se porte mal, ne pas attendre pour lui parler. Joseph Weintraub, un professeur de gestion et le comportement organisationnel au Babson College et co-auteur du gestionnaire Coaching: Développer les meilleurs talents en affaires, dit que les problèmes de performance sont trop souvent ignorés par la direction. “La plupart des problèmes de performance ne sont pas traités directement,” dit-il. “Le plus souvent, au lieu d’agir, le gestionnaire va transférer la personne dans un autre département ou lui permettre de rester mis sans rien faire.” Weintraub dit que la sous-performance est comme une infection. Vous avez à traiter et l’aider à guérir, ou bien il va se répandre.

Jean-François Manzoni, un professeur de management à l’INSEAD et co-auteur de The Set-Up-to-Fail Syndrome: Comment les gestionnaires bonne cause Grands gens à l’échec, dit que d’ignorer le problème est la mauvaise gestion: «Ne laissez jamais sous-performance à s’envenimer sur votre équipe. C’est rare que ces situations se résolvent. Ça va juste empirer. Vous devenez de plus en plus irrité et que cela va montrer et rendre la personne mal à l’aise. ”

Trouver la cause racine
Si votre employé est un mauvais candidat pour le poste, c’est sur vous. S’il n’a pas les compétences nécessaires, c’est sur vous aussi. Ces causes sous-performance peuvent être fixées à la formation. Il pourrait aussi y avoir un malentendu de vos attentes. Vous avez besoin de regarder la façon dont vous et l’employé êtes conjointement responsables. «Vous avez peut-être contribué à la situation négative», dit Manzoni. “Après tout, il est rare que tout soit la faute de subordonné tout comme il est rare que tout cela soit le patron de.” Vous avez tous deux besoin de faire des changements, afin de savoir ce qui cause le problème.

Assurez-vous que vous êtes objectif
Si les erreurs de l’employé vous mettent en colère. Vous pourriez demander à un de vos gestionnaires de confiance de valider le comportement. Essayez de trouver des faits qui prouvent qu’il ya soit un problème de communication, problème systémique, ou la nécessité d’une formation adéquate.

Démarrer une conversation
Maintenant que vous avez recueilli des informations objectives, il est temps de parler avec le sous-performant. Dites-lui ce que vous avez observé, comment leurs actions affectent l’équipe et de l’entreprise, et le stress que vous êtes disponible pour aider. Manzoni dit que vous devriez dire à l’employé que vous vous rendez compte qu’il ya des problèmes de performance, que vous savez qu’il ou elle peut faire mieux, et demander des idées sur la façon dont la question peut améliorer. Weintraub dit de ne pas les mettre la personne sur la sellette devant tout le monde. Faire un remue-méninges avec eux et leur donner quelques jours pour réfléchir sur elle et venir avec un plan.

L’entraîneur de l’employé et de jeter le plan
Si l’employé n’est pas intéressé à être coaché, il n’y a rien que vous pouvez faire pour changer leur performance et il est temps de décision. “Si quelqu’un dit:« Je suis qui je suis »ou implique qu’ils ne vont pas changer, alors vous avez à prendre une décision si vous pouvez vivre avec la question et à quel prix», dit Weintraub. Mais s’ils sont prêts à apprendre et à changer, il est temps pour un plan. C’est le temps de faire les améliorations et les objectifs sur le papier et en détail comment les atteindre spécifiques. S’accorder sur des actions mesurables et commencer le suivi de leurs progrès. Ne laissez pas l’employé se disperser et. Soyez réaliste avec les objectifs et assurez-vous donner suffisamment de temps. “Tout le monde a besoin de temps pour changer et peut-être apprendre ou acquérir de nouvelles compétences», explique Weintraub.

Suivre et contrôler les progrès
Vous devez faire un suivi avec l’employé. Tout votre travail sera fait pour rien si vous ne surveillez pas leurs progrès. Demandez-leur s’ils ont un supérieur qui ils ont confiance qui peut l’aider à suivre leur travail et de faire rapport à vous en toute confidentialité.

Prendre des mesures si nécessaire
Après tout ce travail, s’il n’y a pas des améliorations, il est temps de changer votre comportement. Si l’employé commence à profiter de votre gentillesse, de mentorat et de coaching, vous ne pouvez pas tolérer cela. «À un certain moment vous quittez le coaching et entrez dans le discours des conséquences. Vous pourriez dire:« Laissez-moi être très clair que c’est la troisième fois que cela arrive et que votre comportement n’a pas changé, j’ai besoin d’expliquer les conséquences », “dit Weintraub. Ne laissez pas votre ego en cela, cependant. Prendre des mesures disciplinaires au sérieux. “Lorsque vous lancez une personne, elle affecte non seulement la personne, mais aussi vous, l’entreprise, et tout le monde autour de vous», dit Manzoni.

Récompensez-les pour les changements
Si l’employé atteint leur performance souhaitée, vous devriez les récompenser. Ne les laissez pas se sentir comme la hache est prête à tomber sur le cou. «À un certain point, si le sou performant s’est amélioré, assurez-vous de sortir la personne de la spirale de la mort», dit Weintraub. “Vous voulez une équipe qui peut faire des erreurs et apprendre d’eux-mêmes.”

Merci à WILL YAKOWICZ du magazine Inc

Danny Couturier

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